martes, 20 de abril de 2010

"Enfoques Gerenciales Empowermant"

Historia

La Teoría del Empowerment nace como complemento de Operacionalizaciones de Cambio Organizacional, como lo son la Total Quality, Reingeniería y el Just in Time, entre otros; en el año 1988; promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo varios años atrás, ya se había mencionado por ellos mismos, el término "autoliderazgo", que es su equivalente y el único sustituto del liderazgo puro.

Curiosamente tanto la Total Quality, la Reingeniería y el Just in Time son Operacionalizaciones de Cambio, que han brindado grandes aportes a la Teoría Administrativa actual, pero también han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente no se da en la vida real de una empresa: "Personas con Aptitudes y Actitudes Superiores Comprometidas con la Organización".

El Empowerment ha sido traducido al español por algunos expertos como "Empoderamiento"; otros lo han traducido como "Responsabilidad", "Dar Cuentas" o "Facultar". Como teoría visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y también para tomar decisiones en el trabajo mismo.

Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.

Definición

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Equipo con empowerment

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

Son comprometidos flexibles y creativos.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:

El cliente esta en el centro.

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

Hay pocos niveles de organización.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.

Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El Papel De La Calidad

Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad que esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse desde una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.


Descripción de la metodología

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Factores Críticos de Éxito

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Competencia global acelerada

Clientes insatisfechos.

Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

Organizaciones mas planas y lineales.

Inercia y lucha burocrática.

Tecnología que cambia rápidamente.

Cambio de valores en los empleados.

Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment

Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.

Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque de trabajo y responsabilidad.

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.

Estructura organizacional: Se adoptan políticas prácticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel

El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.

Embudo De Decisiones

Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguiente diagrama muestra la participación de los miembros del equipo en cada nivel.

Elementos De Un Equipo Con Empowerment

El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.

Respeto

Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.

Información

La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.


Control y toma de decisiones

La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que la opinión a la gente les ayuda a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acuciado y un mayor compromiso para lograr mejores resultados.

Responsabilidad

Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis

Habilidades

La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.

Empowerment y la organización

Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

Defensa organizacional

Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es:

Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment

Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.

Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo.

Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.

El objetivo principal de esta operacionalización se basa en tres pasos, a saber:

Compartir la información con todos los miembros de la organización.

Autonomía por medio de fronteras.

Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

COMPARTIR LA INFORMACION CON TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

La información es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.

Compartir la información administrativa con los colaboradores de una organización, no resulta destructivo en el tanto éstos se encuentren no sólo capacitados parta interpretar sino también para poder manejar adecuadamente la información de la organización. Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros. Es la manera de crear confianza en toda la organización.

La confianza no se crea solamente con saber la información de una organización, existen otras variables que influyen en el factor confianza del personal. Incluso alguna de la información que existe dentro de una empresa, debe ser confidencial. Conocer la información de la empresa puede generar confianza, sin embargo también puede causar situaciones de desajuste provocadas por el fondo y la forma de la misma información. Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.

Acabar con el modo de pensar tradicional de un colaborador no es fácil ni mucho menos rápido, sus costumbres y conocimientos lo han adquirido mediante muchos años y experiencia. Tratar de cambiar una jerarquía por personas o células auto-dirigidas lleva tiempo y esfuerzo. Ayuda a las personas a ser más responsables.

Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa. Cuando el Soporte Gerencial de una organización, comparte la información con sus colaboradores, éstos se sienten parte de la toma de decisiones, generando ese sentimiento de "ser propietario" de mi organización.

AUTONOMIA POR MEDIO DE FRONTERAS

Se basa en información compartida. Ciertamente, el colaborador tiende a incrementar su capacidad de atención al cliente cuando se encuentra informado, mejorando así el "Momento de Verdad", denominación que hiciera el gran empresario y gerente de Scandinavian Airways System, Jan Carlson en el año de 1980. Además cuando la información se comparte sobre todo en las plataformas de servicio, se acaba el modelo productivo "por tareas", el cual es suplantado por el de "Procesos", en donde todos los colaboradores están capacitados para realizar cualquier proceso en la plataforma de servicios. La información compartida es precisamente, la llave de una polifuncionalidad efectiva. Aclara la visión con la retroalimentación de todos. Ayuda a traducir la visión en papeles y metas. Cuando Misión y la Visión de una organización están claramente definidas para todos los miembros de una organización, el momento de verdad se puede llevar a cabo con efectividad. Queda totalmente claro que el papel del Soporte Gerencial será el comunicar y culturizar por medio del Planeamiento Estratégico, la Misión / Visión en cada uno de los colaboradores. Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas, cuando los valores son claros las decisiones se facilitan. Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas. Cuando se comparte la información se desarrollan las estructuras, esto por cuanto facilita la toma de decisiones ampliando así las fronteras de acción del colaborador. Por ende, los procedimientos productivos se realizarán de forma más expedita.

REEMPLAZAR LA JERARQUIA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Los equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.

El Empowerment sostiene que la concepción de desempeño en grupo o desempeño individual debe desaparecer así como su evaluación. El trabajo en equipo ofrece al cliente un servicio más eficiente y eficaz, en donde existe un enorme compromiso con el proceso total de atención al cliente. Asimismo la Evaluación del desempeño no puede ser individual, el desempeño se debe evaluar por resultados, sin excusas, en donde todos los participantes del proceso tendrán total responsabilidad sobre el mismo. Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos autodirigidos.

La insatisfacción es un paso natural del proceso.

Como es de suponer, teorías como ésta sufren un fuerte choque con la mente de las personas, la resistencia al cambio siempre existe en una organización y lo único que se puede hacer con ella es minimizarla. Es natural que los colaboradores vean amenazado su Statu Quo; conformado por factores personales, incertidumbre, resentimiento, entre otros. Lo más importante aquí es que la insatisfacción generada por la resistencia al cambio del colaborador, se debe controlar mediante mecanismos que lo sensibilicen al cambio.

El Compromiso y el apoyo tienen que venir desde la cumbre de la organización.

Algunas consideraciones en torno a la teoría del empowerment. Ventajas y desventajas

Un programa de Empowerment ofrece algunas ventajas tales como: el mejoramiento de los procesos productivos con ocasión de que los colaboradores trabajan en equipo; un fortalecimiento del sentido de sinergia en todos los miembros de la organización y, por último, una mejor calidad la toma de decisiones de la empresa.

Por otra parte, el agente gestor no debe suponer que todas las personas con que cuenta en la empresa, poseen una formación o capacitación superior para interpretar de la mejor forma la información; y con valores tales como compromiso, misión, visión y apoyo entre otros, por cuanto tal tesis lo llevaría al fracaso.

El Comportamiento Organizacional Individual y de Grupo se caracteriza por ser totalmente diferente de organización a organización y de individuo a individuo, es por eso que una "receta" como ésta, no necesariamente funcionará en todas las empresas en que se implemente, dada la diversidad de factores que influyen en su funcionamiento y sus principales supuestos que tienden a desacreditar su funcionamiento.

Bibliografía:

http://www.educom.on.ca/empowerm.htm

http://www.educom.on.ca/brochure.htm

http://www.readersndex.com/imprint/00000ln/000005e/

http://www.imanage.com/method/softdrivers.htm

http://www.imanage.com/method/leverage.htm

http://www.imanage.com/method/tactics.htm

http://www.imanage.com/method/process.htm

Blanchard Kenneth & Otros.

Empowerment. Editorial Norma. 1996.

Blanchard Kenneth & O´Connor Michael.

Administración por Valores. Editorial Norma. 1997.

Fadiman James & Frager Robert.

Teorías de la Personalidad. Editorial Harla. 1990.

Hussey David.

Cómo Administrar el Cambio en la Organización. Editorial Panorama. 1998.

Empowerment Takes More Than a Minute, Ken Blanchard, John P. Carlos y Alan Randolph

Cómo Crear un equipo de Alto Rendimiento en su Empresa, Steve Buchholz y Thomas Roth

Empowerment : Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe

Zapp, William C. Byham y Jeff Cox 13. La transferencia del Poder Dentro de la Empresa (Empowerment)

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