Tradicionalmente, la competitividad se ha definido como la capacidad de competir. En el contexto internacional la competitividad se refiere a la aptitud de competir en los mercados, esto es la capacidad de un sector para colocar con éxito sus productos en el mercado internacional, en condiciones de libre competencia, a la vez que expande el ingreso real de los trabajadores. (Francés, 2003). El concepto de competitividad puede ser analizado desde tres ángulos diferentes: el empresarial, el de la industria y el regional. La competitividad desde el ángulo empresarial viene dada por la capacidad que tiene la empresa para producir y suministrar bienes y servicios a los mercados locales, regionales o internacionales, en forma más eficiente y eficaz que sus competidores o en todo caso igualar a estos. Por otro lado, la competitividad de una industria consiste en la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra las empresas competidores del exterior, sin contar con protecciones gubernamentales. Y finalmente la competitividad desde el ángulo regional abarca la capacidad de atraer e incubar nuevos emprendimientos y proporcionar el medio para el crecimiento de las empresas existentes, lo que a su vez se traduce en la posibilidad que tienen sus ciudadanos de alcanzar un alto estándar de vida, en permanente.
La competitividad de las empresas e industrias determina el nivel de vida de los ciudadanos de una región y es lo que determina si las empresas son capaces de aprovechar las oportunidades que brinda la economía internacional. En los países en vías desarrollo la competitividad puede permitir a las empresas sobreponerse a las limitaciones de sus reducidos mercados internos y poder incursionar con éxito en los mercados internacionales. Las empresas de una región deben progresar continuamente para neutralizar la amenaza que representan sus competidores internacionales. Actualmente en la economía mundial acontecen profundas transformaciones, por lo que se precisa la utilización de herramientas que garanticen condiciones de competitividad cada día mayores, entendiendo como tal la capacidad de una empresa, industria o país para superar a los competidores. Estas transformaciones o cambios estructurales que afectan a todos los sectores se resumen a continuación:
La globalización económica: representada en la apertura de los mercados nacionales, lo que conlleva una mayor competencia internacional, y como consecuencia un proceso de reorganización de las empresas, industrias y regiones para poder competir con éxito en un mundo globalizado. La competitividad en el mundo globalizado tiene que ver con el acceso a mercados, la innovación, la evolución de la gerencia empresarial y el desarrollo sustentable.
Los avances tecnológicos: las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han proporcionado un valor agregado a las relaciones comerciales al facilitar la comunicación, eliminando barreras de tiempo y espacios geográficos.
La Competitividad de los Destinos Turísticos
Se entiende por destino turístico espacios o ámbitos geográficos, grandes o pequeños, con rasgos propios de clima, cultura, atractivos, infraestructuras, servicios, equipamientos, precio, imagen y gestión, los cuales, en términos de mercado, se posicionan en la mente de los consumidores. Un destino turístico está compuesto por un número de atributos, que pueden estar basados en recursos naturales, creados, o abstractos, un conjunto de facilidades y servicios turísticos dirigidos a satisfacer las necesidades de los turistas o consumidores potenciales.
La capacidad de un destino turístico para utilizar sus recursos de forma eficaz y eficiente a medio y largo plazo se conoce como ventaja competitiva. Un destino turístico puede contar con una amplia variedad de recursos y, sin embargo, no ser tan competitivo como otro destino que cuente con pocos recursos turísticos, pero que los emplee de forma más eficaz y más eficiente. La competitividad es un asunto de importancia económica para aquellos países donde el turismo constituye un importante generador de divisas para el desarrollo económico.
Para Francés (2003), la competitividad de los destinos turísticos se establece en función del atractivo del destino, su gestión, organización, información y eficiencia. En este sentido señala, que el atractivo depende de los elementos presentes; la gestión depende de los esfuerzos de mercadeo y de gerencia; la organización va a depender de las capacidades y de las alianzas; la información depende de la existencia de tecnologías de información y comunicación y de las capacidades de investigación; la eficiencia de la
integración de la experiencia y de la productividad.
También se ha definido la competitividad de los destinos turísticos como “la capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar, de esta forma, el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos, atractivos, agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo económico y social” (Ritchie y Crouch, 2000).
El análisis de la competitividad de un destino turístico lleva a determinar las capacidades que tiene para competir exitosamente en los mercados. El resultado del análisis indicará cuáles son nuestras fortalezas y oportunidades para competir con otros destinos turísticos. Fortalezas en cuanto a las capacidades especiales con que cuenta el destino turístico y que lo coloca en posición privilegiada frente a la competencia dado por los recursos controlables, capacidades y habilidades que se poseen, actividades desarrolladas favorablemente.
Las oportunidades caracterizadas en los factores positivos, explotables, a descubrir en el entorno en el que se actúa y representados en aquellos que permiten obtener las ventajas competitivas. Igualmente lleva a conocer los factores, condiciones o elementos que han determinado el avance y prosperidad de los destinos turísticos exitosos, el saber por qué un país se convierte en asiento para exitosos competidores internacionales de una industria y cuáles son los factores, condiciones o elementos identificados con la competitividad en la industria turística.
Varios modelos se han publicado para el análisis de los factores que determinan que un destino turístico sea más competitivo con respecto a otro. Entre los modelos estudiados podemos citar: El modelo de competitividad del Diamante de Porter, el modelo de Crouch y Ritchie de competitividad de destinos turísticos y el modelo de competitividad de destinos turísticos de Dwyer y Kim. Otras investigaciones relacionadas con la competitividad de los destinos turísticos son las realizadas por Hassan y Dwyer, Forsyth y Rao.
El Turismo en Venezuela
En Venezuela la actividad turística no ha ocupado un lugar de importancia como instrumento para el desarrollo económico, ha sido un país emisor y no receptor, con escasa tradición como destino turístico, a pesar de contar con un perfil turístico que la coloca como un país dotado de atracciones naturales y culturales. La actividad turística ha sido considerada en los diferentes Planes de la Nación como una prioridad. Pero no ha pasado de intentos puesto que no se le ha dado la connotación requerida para competir con destinos turísticos con tradición; a estas declaraciones no se les ha acompañado de definición de una visión, estrategias, programas y planes de acción como bases para el desarrollo de una actividad turística sostenible.
El turismo interno siempre ha tenido preferencias por destinos turísticos de larga tradición como Mérida en el Estado Mérida, y la Isla de Margarita en el Estado Nueva Esparta. El turismo internacional se ha inclinado por Canaima, la Gran Sabana ubicada en el sureste del país y el Archipiélago de Los Roques en el Estado Vargas. Venezuela cuenta con recursos turísticos creados y heredados, de gran utilidad como impulso para su desarrollo como destino turístico, siempre que cuente con la participación de los sectores
privado y público. Igualmente ha acumulado una experiencia muy interesante en cuanto a gestión,
operación, información y publicidad/marketing la cual le ha sido de gran utilidad.
Finalmente es de gran importancia concluir que Hasta los años 80 en Venezuela no se había considerado el turismo como actividad para la generación de divisas. El petróleo, como centro de la economía garantizaba las divisas requeridas por el país y algo más. Es a partir de la crisis de los 80 cuando comienza a perfilarse como una segunda opción y se comienza a incluir en los planes de la nación. Sin embargo, la distancia entre lo decretado y la práctica se ha hecho evidente, ni el sector público
ni el sector privado han unido esfuerzos para hacer del turismo una actividad de primer orden. El turismo
en Venezuela está llamado a ocupar un lugar importante en la economía del país y a convertirse en una alternativa para la diversificación de la estructura productiva reduciendo la dependencia de uno o pocos productos, pero además turismo significa nuevos empleos, particularmente en sectores con problemas de desempleo como los jóvenes y las mujeres, reducción de la pobreza promedio al aumentar los ingresos, una vía de comunicación entre las comunidades, rescate y preservación de los valores autóctonos.
El sector privado es el principal oferente de los servicios turísticos, pero es indispensable que trabaje conjuntamente con el Estado. El Estado es uno de los motores que puede impulsar el desarrollo del turismo, para ello es necesario: generar políticas de estado para una actividad turística competitiva, diseñar un marco legal fuerte y consistente, modernizar la estructura orgánica y funcional de los entes responsables de la actividad turística e impulsar la modernización y descentralización, y promover la oferta turística regional. Se debe normar la sostenibilidad de la actividad turística del país y posicionar Venezuela en el mercado internacional como uno de los mejores destinos turísticos.
Es necesario estimular las inversiones nacionales y extranjeras directas para la actividad turística proporcionando un marco institucional confiable y seguridad jurídica. Además debe promover el desarrollo de una cultura turística, la conservación y el uso adecuado de recursos naturales y culturales e impulsar el mejoramiento de la calidad de los productos y servicios turísticos.
Por estas y diversas razones, es de vital importancia la competitividad en un destino turístico.
martes, 20 de abril de 2010
"Enfoques Gerenciales Empowermant"
Historia
Curiosamente tanto
El Empowerment ha sido traducido al español por algunos expertos como "Empoderamiento"; otros lo han traducido como "Responsabilidad", "Dar Cuentas" o "Facultar". Como teoría visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y también para tomar decisiones en el trabajo mismo.
Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.
Definición
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Equipo con empowerment
Características de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del círculo:
El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El Papel De
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad que esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse desde una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.
Descripción de la metodología
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Factores Críticos de Éxito
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
Organizaciones mas planas y lineales.
Inercia y lucha burocrática.
Tecnología que cambia rápidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organización de empowerment
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque de trabajo y responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas prácticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
Embudo De Decisiones
Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguiente diagrama muestra la participación de los miembros del equipo en cada nivel.
Elementos De Un Equipo Con Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
Respeto
Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.
Información
La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
Control y toma de decisiones
La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que la opinión a la gente les ayuda a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acuciado y un mayor compromiso para lograr mejores resultados.
Responsabilidad
Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis
Habilidades
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.
Empowerment y la organización
Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.
Defensa organizacional
Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es:
Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment
Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.
Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo.
Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.
El objetivo principal de esta operacionalización se basa en tres pasos, a saber:
Compartir la información con todos los miembros de la organización.
Autonomía por medio de fronteras.
Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.
COMPARTIR
La información es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.
Compartir la información administrativa con los colaboradores de una organización, no resulta destructivo en el tanto éstos se encuentren no sólo capacitados parta interpretar sino también para poder manejar adecuadamente la información de la organización. Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros. Es la manera de crear confianza en toda la organización.
La confianza no se crea solamente con saber la información de una organización, existen otras variables que influyen en el factor confianza del personal. Incluso alguna de la información que existe dentro de una empresa, debe ser confidencial. Conocer la información de la empresa puede generar confianza, sin embargo también puede causar situaciones de desajuste provocadas por el fondo y la forma de la misma información. Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.
Acabar con el modo de pensar tradicional de un colaborador no es fácil ni mucho menos rápido, sus costumbres y conocimientos lo han adquirido mediante muchos años y experiencia. Tratar de cambiar una jerarquía por personas o células auto-dirigidas lleva tiempo y esfuerzo. Ayuda a las personas a ser más responsables.
Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa. Cuando el Soporte Gerencial de una organización, comparte la información con sus colaboradores, éstos se sienten parte de la toma de decisiones, generando ese sentimiento de "ser propietario" de mi organización.
AUTONOMIA POR MEDIO DE FRONTERAS
Se basa en información compartida. Ciertamente, el colaborador tiende a incrementar su capacidad de atención al cliente cuando se encuentra informado, mejorando así el "Momento de Verdad", denominación que hiciera el gran empresario y gerente de Scandinavian Airways System, Jan Carlson en el año de 1980. Además cuando la información se comparte sobre todo en las plataformas de servicio, se acaba el modelo productivo "por tareas", el cual es suplantado por el de "Procesos", en donde todos los colaboradores están capacitados para realizar cualquier proceso en la plataforma de servicios. La información compartida es precisamente, la llave de una polifuncionalidad efectiva. Aclara la visión con la retroalimentación de todos. Ayuda a traducir la visión en papeles y metas. Cuando Misión y
REEMPLAZAR
Los equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.
El Empowerment sostiene que la concepción de desempeño en grupo o desempeño individual debe desaparecer así como su evaluación. El trabajo en equipo ofrece al cliente un servicio más eficiente y eficaz, en donde existe un enorme compromiso con el proceso total de atención al cliente. Asimismo
La insatisfacción es un paso natural del proceso.
Como es de suponer, teorías como ésta sufren un fuerte choque con la mente de las personas, la resistencia al cambio siempre existe en una organización y lo único que se puede hacer con ella es minimizarla. Es natural que los colaboradores vean amenazado su Statu Quo; conformado por factores personales, incertidumbre, resentimiento, entre otros. Lo más importante aquí es que la insatisfacción generada por la resistencia al cambio del colaborador, se debe controlar mediante mecanismos que lo sensibilicen al cambio.
El Compromiso y el apoyo tienen que venir desde la cumbre de la organización.
Algunas consideraciones en torno a la teoría del empowerment. Ventajas y desventajas
Un programa de Empowerment ofrece algunas ventajas tales como: el mejoramiento de los procesos productivos con ocasión de que los colaboradores trabajan en equipo; un fortalecimiento del sentido de sinergia en todos los miembros de la organización y, por último, una mejor calidad la toma de decisiones de la empresa.
Por otra parte, el agente gestor no debe suponer que todas las personas con que cuenta en la empresa, poseen una formación o capacitación superior para interpretar de la mejor forma la información; y con valores tales como compromiso, misión, visión y apoyo entre otros, por cuanto tal tesis lo llevaría al fracaso.
El Comportamiento Organizacional Individual y de Grupo se caracteriza por ser totalmente diferente de organización a organización y de individuo a individuo, es por eso que una "receta" como ésta, no necesariamente funcionará en todas las empresas en que se implemente, dada la diversidad de factores que influyen en su funcionamiento y sus principales supuestos que tienden a desacreditar su funcionamiento.
Bibliografía:
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http://www.educom.on.ca/brochure.htm
http://www.readersndex.com/imprint/00000ln/000005e/
http://www.imanage.com/method/softdrivers.htm
http://www.imanage.com/method/leverage.htm
http://www.imanage.com/method/tactics.htm
http://www.imanage.com/method/process.htm
Blanchard Kenneth & Otros.
Empowerment. Editorial Norma. 1996.
Blanchard Kenneth & O´Connor Michael.
Administración por Valores. Editorial Norma. 1997.
Fadiman James & Frager Robert.
Teorías de
Hussey David.
Cómo Administrar el Cambio en
Empowerment Takes More Than a Minute, Ken Blanchard, John P. Carlos y Alan Randolph
Cómo Crear un equipo de Alto Rendimiento en su Empresa, Steve Buchholz y Thomas Roth
Empowerment : Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe
Zapp, William C. Byham y Jeff Cox 13. La transferencia del Poder Dentro de
"Gurus de la Calidad"
Guru significa en el marco del hinduismo significa ‘maestro espiritual’. El término proviene del sánscrito gurú, ‘pesado’, como opuesto a laghú, ‘liviano’. Existe también una etimología sánscrita falsa: gu, ‘oscuridad’ y ru, ‘luz’, que —"estirando" la sintaxis sánscrita— significaría ‘quien dispersa la oscuridad’).
Este término es empleado en India desde hace muchos siglos. Ya en las Leyes de Manu (que según algunos exégetas es anterior al s. II de nuestra era) ya se usa esa palabra para designar a un maestro espiritual.
Muchas veces el gurú (que únicamente podía ser de la casta bráhmana o kshatria), era el mismo padre, que iniciaba en la recitación de un mantra a su discípulo (en su etapa de brahmāchārya o de estudio del Brahman), le instruía en los sastras (Escrituras sagradas) y finalmente conducía como sacerdote la ceremonia necesaria para la investidura, que era realizada por un āchārya. El alumno era llamado brahmachārī, chela o shishya. Ya habiendo estudiado esta conceptualización, se llega a la calidad como elemento innovador y fundamental en el desarrollo de cualquier empresa en el tiempo, por lo tanto; se dan a conocer a los principales estudiosos que le dieron al concepto de calidad un mayor significado y una razón de ser la cual es hoy día de gran valor e importancia.
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los Estados Unidos a la segunda guerra mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional.
Punto 1: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
Punto 2: Adoptar la nueva filosofía
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
Punto 3: No depender más de la inspección masiva
Las palabras claves son "dependencia" y "masa". La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.
Punto 4: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
Exclusivamente en el precio
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios
Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.
Punto 6: Instituir la capacitación en el trabajo
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Punto 7: Instituir el liderazgo
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Punto 8: Desterrar el temor
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de
Punto 9: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Punto 10: Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de
Punto 11: Eliminar las cuotas numéricas
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
Punto 12: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de
Punto 13: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.
Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformación
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano. Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
Los siete pecados mortales de la gerencia de Deming
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.
7. Costos de garantía excesiva, gastos legales demasiado altos.
JOSEPH MOSES JURAN (1904-1997)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de
1. Planificación de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
a. Determinar quiénes son los clientes.
b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad. El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva, se logra con ello:
a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad. Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema, para ello se requiere:
a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos: o Diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio o Establezcan los controles para mantener los beneficios.
El fundamento básico de la calidad, para Juran; es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.
KAORU ISHIKAWA (1915- 1989)
Es el representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradición industrial, se graduó en
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
A principios de 1998 publicó su libro "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.
LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
GENICHI TAGUCHI (1924- )
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)
Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de
JAN CARLZON
Es el creador del concepto “momentos de la verdad”, a partir del cual desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Estos momentos de verdad son intervalos en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio, durante estos momentos la compañía se pone a prueba, ya que su imagen depende de la capacidad del empleado para satisfacer las necesidades del cliente y causar buena impresión.
En su estrategia de calidad se documentan todos los pasos que el cliente sigue para recibir el servicio, desde el punto de vista del cliente, a éste se le llama “el ciclo de servicio” y en el se identifican los momentos de verdad que pueden presentarse, quien esta a cargo en esos momentos y que necesita saber o decidir para asumir responsabilidades. Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las políticas y reglamentos de la organización le llamó “empowerment”, según Carlzon todos los empleados necesitan sentir y saber que son necesarios, por lo que la motivación resulta pieza clave para alcanzar la calidad.
A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por estereotipos, todos quieres ser tratados como individuos, por lo que el empleado de mostrador no debe sentirse atado por políticas de la organización que se diseñaron pensado que todos los clientes son iguales. Sólo ese empleado se dará cuenta de las diferencias entra cada cliente y deberá tomar decisiones para darle lo que necesita.
STEPHEN COVEY
Según este autor, los hábitos son el resultado de la intersección del conocimiento, la capacidad (habilidad) y el deseo (la actitud), estas son necesarias para lograr una excelencia personal. Dice también que la madurez personal siempre esta en desarrollo.
Recomienda cultivar siete hábitos que poseen las personas efectivas:
Sea proactivo. Nuestra conducta esta en función de nuestras deciciones, no de nuestras condiciones.
Empiece por tener un fin en mente. Osea tener un meta fija, saber bien a donde queremos ir.
Establezca primero lo primero. Saber autoadministrarse, y no dejar que que hagan las cosas por nosotros.
Piense en ganar/ganar. Hay que pensar en la relación ganar-ganar, o sea que las dos partes queden satisfechas.
Procure primero comprender y luego ser comprendido. Hay que practicar la empatía.
Sinergice. Saber trabajar en equipo.
Afile el hacha. Procurar la mejora personal continua.
Los primeros 3 puntos conducen a la excelencia individual; los siguientes
Para poder mejorar necesitamos estar en autocontrol:
· Saber a donde vamos.
· Darnos cuenta de si lo estamos logrando
· Tener los medios y las oportunidades para lograrlo.
apuntes.rincondelvago.com/gurus-de-la-calidad.html
es.wikipedia.org/wiki/Gurú
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm
www.monografias.com/trabajos30/calidad/calidad.shtml
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